Menu
Odwiedź nas również na:
Facebook
Centrum klienta
Facebook

Strefa wiedzy

Drill Deep jako narzędzie, które warto użyć, gdy problem nie ustępuje, a koszty złej jakości się piętrzą

Popularne narzędzie 5xWHY występuje w różnych formach – jest np. sercem diagramu Ishikawy. W artykule pokazano zasady wykorzystania narzędzia Drill Deep, które narzuca trzy wymiary analizy problemów z wykorzystaniem 5xWHY: predict, prevent, protect.

Drill Deep, czy “deep” drill?

Drill Deep (DD) to narzędzie wykorzystujące podejście „5xDlaczego” w taki sposób, by zadać je na trzy sposoby, tworząc swoiste „3 x 5xDlaczego”. Sama nazwa sugeruje co będzie jego głównym założeniem. Nasuwa się tu jedno dobre porównanie – rozmowa dziecka z rodzicami i to takiego dziecka, które pyta i drąży: „A dlaczego niebo jest niebieskie?”, „Czemu ten Pan ma taki dziwy chód?”, „Po co tej Pani taka dziwna czapka?”. Rodzice, na pewno to znają. Dobre narzędzie do rozwiązywania problemów powinno być jak poszukujące odpowiedzi dziecko. Trzeba pytać, pytać i pytać, a wiercić głęboko można tylko „głębokim” wiertłem. Analitykom brakuje jednak w praktyce: cierpliwości, czasu i świeżego spojrzenia. Często bowiem znają oni dobrze (a nawet „za dobrze”) proces i mają gotowe odpowiedzi jeszcze przed przystąpieniem do właściwej analizy. Wtedy taka „analiza” zamienia się przygotowanie raportu i staje się tylko dopełnieniem formalności (np. wymaganej przez klienta z uwagi na zgłoszoną reklamację). Bardzo łatwo pracując w ten sposób minąć się z prawdą (rzeczywistą przyczyną), przez co problem może wrócić po raz kolejny. Jak zatem pytać, żeby uzyskać odpowiedzi raz, a dobrze? Powinno się dać szansę narzędziom, które pogłębiają wiedzę o problemie.

 

Jaki jest cel analizy Drill Deep?

Pytania, które mają „wiercić” w niezgodności, podzielone są w DD na 3 grupy: planowanie, zapobieganie i ochrona (ang. predict, prevent, protect).

 

Obszar 1: Dlaczego proces planowania nie przewidział (ang. predict) wady? (P – Dlaczego?)

Pytania należące do pierwszej grupy są mocno zakorzenione w metodach zarządzania ryzykiem. Tutaj należy przyjrzeć się metodzie FMEA. W przypadku procesu będzie to PFMEA, konstrukcji – DFMEA, maszyny – MFMEA (jeżeli występuje), a w przypadku problemów logistycznych – LFMEA (jeżeli występuje).

Pytać trzeba np. o: priorytet działań AP (kiedyś RPN), punktację poszczególnych składowych DEV/OCC/DET, działania zaplanowane w celu obniżenia ryzyka.

Przykład: Kontrola okazała się nieskuteczna i klient otrzymał sztuki niezgodne (NOK).

P1 – Dlaczego?

Ranking AP (RPN) został przydzielony w taki sposób, że dana wada nie była priorytetem.

P2 – Dlaczego?

Przypisana wartość DET (skuteczność kontroli) była za niska (zakładano pomyślne MSA).

P3 – Dlaczego?

Nie sprawdzono wyników MSA przy przyznawaniu punktacji DET, ponieważ założono, że analiza na pewno jest zrobiona i jej wynik jest pozytywny.

 

 P-Root Case (przyczyna źródłowa) – Brak procedury (zasady) sprawdzenia i potwierdzania obecności dokumentacji przy przyznawaniu punktacji w FMEA.
To jest bardzo częsty błąd popełniany w firmach, bo „…przecież mamy instrukcję…”, „…tam na pewno jest MSA…”.

WSKAZÓWKA: Czy 5xDlaczego może skończyć się szybciej, np. na trzecim pytaniu „dlaczego” lub „trwać” aż do np. szóstego pytania „dlaczego”? – tak, ważne jest, aby dojść do przyczyny źródłowej i zatrzymać się w momencie, w którym mamy powód do zaprzestania analizy pytaniami i możemy już zaproponować działanie korygujące lub zapobiegawcze.

 

Obszar 2: Dlaczego proces produkcji nie zapobiegł (ang. prevent) wadzie? (M – Dlaczego?)

Druga grupa pytań skupia się przede wszystkim na kwestii powodów wystąpienia wady (błędu). Jednoznacznie pytania odwołują się do niedziałających w pełni rozwiązań prewencyjnych.

Pytać trzeba np. o to: dlaczego wystąpiła niezgodność, dlaczego prewencja zawiodła, dlaczego wyprodukowano wadę. Warto tutaj oprzeć się o zapisy z FMEA, a dokładniej do kolumn opisujących przyczyny wady (ang. failure cause) i wdrożone działania prewencyjne.

Przykład: Wyprodukowano całą partię produktów niezgodnych (wadliwych).

M1 – Dlaczego?

Operator nie zmienił w trakcie przezbrojenia maszyny programu na zgodny z produkowanym wariantem.

M2 – Dlaczego?

Przy zmianie wariantu operator nie wykonał wszystkich czynności set-up’owych.

M3 – Dlaczego?

Brakowało czasu na wykonanie pełnej listy 30 czynności.

M4 – Dlaczego?

Czas przeprowadzenia pełnego przeglądu wynosi 20 minut, a operator posiada tylko 5 minut na starcie procesu.

M5 – Dlaczego?

Lista czynności była walidowana 3 lata temu i nikt nie wykonał walidacji po kolejnych rozszerzeniach listy.

 

M-Root Case (przyczyna źródłowa) – Brak walidacji listy czynności po zmianach, walidacja nieujęta w procedurze zarządzania zmianą dokumentacji.
Często dobrze początkowo zaplanowane dokumenty, zamiast być rozwijane i ulepszane (stając się bazą do doskonalenia firmy), zamieniają się we „Frankensteina” – niejednoznaczny zlepek zdań „bez ładu i składu”.

WSKAZÓWKA: Czy zawsze istnieje tylko jedna odpowiedź na postawione pytanie? – nie, może istnieć wiele odpowiedzi. Taka sytuacja wymaga stworzenia „drzewa” odpowiedzi, a nie tylko pojedynczej gałęzi. Prosty problem, to jedna „gałązka” odpowiedzi. Im bardziej skomplikowany proces, tym większe „drzewo”.

 

Obszar 3: Dlaczego proces kontroli jakości nie chronił (ang. protect) przed wadą? (Q – Dlaczego?)

Ostatnia grupa pytań to próba zrozumienia co poszło „nie tak” w procesie kontrolnym. Tym razem „drąży się” i szuka powodów niewykrycia lub nieodseparowania niezgodności. Pytać trzeba np. o to: dlaczego nie wykryto niezgodności, dlaczego kontrola zawiodła, dlaczego nie odseparowano wady. Warto tutaj wrócić do FMEA, a dokładniej do kolumn z wadami i stosowanymi działaniami kontrolnymi.

Przykład: Niezgodna (NOK) część nie została odseparowana i trafiła do klienta.

Q1 – Dlaczego ?

Sztuka niezgodna nie trafiła o kosza na braki i została zapakowana.

Q2 – Dlaczego?

Maszyna oznaczyła sztukę NOK, ale kontroler nie odseparował tej sztuki.

Q3 – Dlaczego?

Kontroler, w trakcie normalnej pracy maszyny był zajęty wykonywaniem przeglądu autonomicznego stanowiska (tzw. TPM 1) i nie odłożył sztuki niezgodnej do kosza na braki.

Q4 – Dlaczego?

Czynności obsługowe, podczas gdy maszyna dalej produkuje, sprawiają, że operator nie widzi oznaczonych wyrobów niezgodnych.

Q5 – Dlaczego?

Nie uwzględniono pojawienia się wyrobów niezgodnych podczas trwającego trzy minuty procesu obsługi autonomicznej na stanowisku (tzw. TPM 1).

 

Q-Root Case (przyczyna źródłowa)Nie przewidziano braku możliwości odseparowania sztuk wskazanych przez maszynę jako wadliwe podczas procesu obsługi autonomicznej na stanowisku.

Czynności kontrolne w zakładach produkcyjnych oceniane są zazwyczaj pod kątem skuteczności „oddzielnie”, a nie jako element większego systemu produkcyjnego. Niektóre z problemów występujących w pracy kontrolera można przewidzieć jedynie dzięki dobrej analizie ryzyka (tu bardzo przydatne jest wykonanie analizy FMEA dla czynności kontrolnej, która pomoże przewidzieć np. możliwe oderwanie kontrolera od pracy). Nie wszystkie problemy „wyjdą” bowiem w trakcie typowych czynności stanowiących podstawę analizy systemu pomiarowego (MSA).

WSKAZÓWKA: Czy w MSA powinienem uwzględniać różne źródła zmienności ? – tak, nawet nie różne, a wszystkie. Warto tu polecić podejście S.W.I.P.E.  (lub P.I.S.M.O.E.A.), które można znaleźć w podręczniku AIAG MSA 4 ed. Nie każdą sytuację da się jednak uwzględnić w MSA, stąd warto połączyć analizę systemu pomiarowego z analizą ryzyka procesu (FMEA).

 

Wykorzystanie dobrego narzędzia nie gwarantuje sukcesu

Można zażartować, że nie każdy ogrodnik, który ma motyczkę, ma od razu piękne pomidory i marchewki. Trzeba jeszcze umieć to narzędzie prawidłowo wykorzystać. To samo jest z Drill Deep i innymi narzędziami zarządzania jakością. Ostatecznie to czy stosuje się podejście QRQC, Drill Deep, czy A3 nie jest takie ważne, bo cel jest jeden. Celem każdego z tych narzędzi jest skuteczne rozwiązanie problemu. A ponieważ same narzędzia są czasami z góry narzucone (przez klienta lub przez standardy korporacyjne), warto skupić się na ich poprawnym wykorzystaniu, żeby analiza nie sprowadziła się do raportu, a działania korygujące do korekcji.

 


Autor: Daniel Mormul [PROQUAL]

PROQUAL Management Institute
B. T. Greber Spółka Jawna

ul. Ostrowskiego 30, 53-238 Wrocław
e-mail: biuro@proqual.pl
tel.: +48 71 355 18 08
fax: +48 71 72 313 94
Godziny pracy biura: 8:00 - 16:00 Więcej
Facebook
© Copyright PROQUAL | Realizacja PROADAX
close
Potrzebujesz więcej informacji?
Oddzwonimy do Ciebie!

    * Twój numer telefonu nie będzie wykorzystany w celach marketingowych lub przekazany dalej. Wyłącznie oddzwaniamy na podany numer telefonu.